Peki o zaman sana, Haziran 2009 tarihli bir yazıyı özetleyerek, iki sorum olacak:

(1) “Etkin bir İK istediğimizden emin miyiz?”

Çünkü ben pek emin değilim. Anlatayım.

(2) “İnsan kaynaklarında sınır nereden geçer? Yani İK yöneticileri, yüzde kaç patronun çıkarı için, yüzde kaç çalışanların çıkarı için çalışırlar?

O gün ben bu sorulara cevaben, önce “İK yöneticisi elbette yüzde 100 patronunun, daha doğrusu şirketinin menfaati için çalışır. Doğru adamı, doğru yerde, en verimli yani en mutlu ve en angaje (çalıştığı şirkete bağlanan, şirketi sahiplenen, geleceğini orada gören) şekilde çalıştırmayı başaran İK’cı, patronuna ve şirketine en büyük katkıyı sağlamış olur…” gibi, beni bile ikna etmeyen bir girizgah yaptım ama biliyordum ki, balığın baştan koktuğu ülkemizde, üst yönetim her zaman ‘böyle’ bir İK departmanı istemez. Çünkü kurumsallaşmayı o kadar da istemezler. Yani, keyfi yönetimin keyfinden vazgeçemezler.

Sonra, kendi tecrübemden bir örnek verdim:

Bir şirket hatırlıyorum. Debdebeyle tantanayla İSO kalite belgesi almaya davranmıştı. Bütün prosedürler standarda bağlandı, sıra protokol prosedürüne gelince, işin rengi değişti:

Hangi yöneticinin altına şoförlü/şoförsüz araç verilecek, kimin sekreteri olacak, seyahate giderken kim ne kadar harcırah alacak, kimin hangi masrafları ödenecek? Üst yönetim bir türlü düzenlemeyi yap(a)mıyordu. Çünkü ‘insana değil göreve bağlı’ hak ve imkanlar vermek ve bunu patronun veya tepe yöneticinin ‘iki dudağı’ arasından kurtarıp alenî bir standarda bağlamak işlerine gelmiyordu.

İSO’dan vazgeçildi.

AE – Benim hatırladıklarımdan; bir keresinde kurum kültürünün değişimi projesi yarıda kalmıştı. Yoo, kimse yapmayalım demedi, sadece ucundan tutan olmadı. Öyle sahipsiz ortada kaldı. Çünkü sonunda ne çıkacağı meçhuldü, muhtemelen anlaşılmadığı için rahatsız etti.

En çok tosladığım konu performans değerlendirme. Mutlaka birileri taş koyar; bu, çalışanlar da olabilir, normaldir. Çünkü kurallar ve standartlar ileride kimin lehine, kimin aleyhine olacak belli değil.

Kurumsallaş(a)madan, yönetim sistemlerini standartlaştırıp oturtamadan sağlıksız büyüyen şirketlerde ise ‘devlet dairesi’ sendromu kaçınılmaz oluyor:

Kifayetsiz muhterisler’ köşeleri ve koltukları kaparken kalan boş yerleri de ‘kifayetsiz Allahından bezmişler’ dolduruyor. Askerlerin ‘şevk ile çalışanı zevk ile öperler’ meseli devreye giriyor; çalışkan, dürüst, alçakgönüllü insanlar dışlanıyor, yıldırılıyor, küstürülüyor. Şirketler, devlet dairelerinde olduğu gibi, kimi makamların sağladığı ‘yan imkanlar’dan (!) geçinen ‘işini bilenler’ azınlığı ile; elinden daha fazlası gelmediği için üç kuruş maaşa ve silik görevlere eyvallah diyen ‘ne kadar ekmek o kadar köfteci’ tembel çoğunluk tarafından dolduruluyor.

Şimdi sana soruyorum (yazının sorunda, etkilenmemek için senin cevabını okumadan, kendi soruma kendim bir cevap vereceğim.)

Madem kurumsallaşmaya ve insana yatırıma niyetleri yok, bunca şirket, dünya standardında İK departmanına, bu kadar kaliteli İK yönetici ve çalışanına niye gerek duyuyor?

AE – Tahminler;
• Orası bir çok ulusludur. Kurumsallaşmada dönülmez noktayı geçmiştir. Başındaki kişi iyi bir yöneticidir.
• O bir tedarikçidir ve büyük müşterileri tarafından mecbur bırakılmıştır.
• CEO’su çömezdir (mesela aile şirketlerinde ilk defa yönetimin başına geçen alt nesil); kimseyi dinlemeyecek kadar âsidir.
• İyi pazarlamacı bir danışmana çatmıştır; hatadan en kısa sürede dönülecektir.

SD – Serdar’ın 2009 tarihli cevabı, ki görüşüm değişmedi:

Çünkü beyinlerinin bir yarısı, nakaratın söylediği gibi ‘insan kaynağının şirketin en değerli kaynağı’ olduğunu biliyor. Farkı yaratanın, rekabette güç katanın makine parkı yahut bilgisayar programı değil, onu yapanın ve kullananın olduğunu bal gibi biliyor. Biliyor da, beyninin öbür yarısı bir türlü kötü alışkanlıklarından vazgeçemiyor.

AE – Görüşünün orijinalliğine ve samimiyetine hafif eğilerek Japon selamı veriyorum.